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聚焦细分赛道时 木门企业又该如何选择?
http://www.31glass.com 2020-06-19 16:31:45 大材研究

  任何一个细分赛道上的家居企业,瓷砖、地板、涂料、墙纸、五金、采暖、家具、饰品、卫浴洁具、灯具照明等,竞争的激烈程度,用群雄逐鹿加以形容,完全不足以描述它的精彩与混乱。

  凡是比较常见,而且客群数量比较庞大的业务方向,都有一拨或大或小、数以千计的企业横刀跃马,分割市场。

  凡是那些被看好的业务线,如果有人刚刚发现,很快就会拥上一群跟风者、挑战者,甚至后来者还可能居上。

  比如瓷砖圈里的微晶石,早年主要是博德、欧神诺、嘉俊等,后来群起而上,一时起这个细分品类挤入了几十家品牌,现在也没有多少声音了,很多公司都做不下去,出局。

  还有大理石瓷砖,从一个小品类孵化成一个热门的现象级款式,刚开始主要是简一力推,后来陆续挤进了几十家品牌,其中包括多家一二梯队的建筑陶瓷公司,比如新明珠、蒙娜丽莎、萨米特、冠珠、依诺、亚细亚、金舵、马可波罗、诺贝尔、东鹏等。

  再如智能马桶,究竟谁先推出这种功能相当酷的马桶,并不容易给出准确的答案,但最近几年里,这个市场挤进了几百家品牌,像海尔这类做家电的,也将其视为重点。

  传统的一二线卫浴品牌,基本都开辟了智能马桶的产品线,比如恒洁、浪鲸、九牧、箭牌、安华、科勒、法恩莎、金牌、澳斯曼等。

  这种快速跟进流行产品的做法,相当普遍。即使到了目前这个时代,大家依然在想办法发现流行、跟进趋势,那些能踩中风口的工厂与经销商,不少都能抢先赚到一笔可观的收入。

  另外,笔者注意到,在跟进流行产品、热门品类的方向上,出现了聚焦细分赛道的做法。比如做智能马桶的,就专门做这种产品,其实做成这个品类的第一名,市场空间也非常非常大。

  还有像做定制家居,以前都是全屋类,现在部分公司调整成柜类定制,比如百得胜、索菲亚等,即使占到柜类市场几个百分点的市场份额,也是几十亿的体量。

  以百得胜为例,2020年聚焦环保定制柜,就是非常典型的转占细分赛道之做法,这一战略抓了两个点:

  一是品类聚焦,主打柜类产品,并且核心是橱柜与衣柜等。二是卖点聚焦,锁定环保赛道,这是目前最受重视的家居消费潮流。

  而在2019年及以前,不足3年的时间里,百得胜陆续布局了10个品类,包括全屋定制、橱柜、木门、门窗、寝具、窗帘、沙发、移动家具、淋浴房与地板,构建“柜、门、墙、窗、线”全屋空间体系化产品矩阵,并形成了10大空间方案。

  这种大挑战的力度是非常大的,充满挑战,但前景也不错,毕竟柜类市场空间非常庞大,算上橱柜、衣柜等多种柜类产品在内,至少在4000亿。

  把这部分市场拿下,哪怕占有10%的份额,也是400亿的规模,完全值得拿出“一米宽一万米深”的劲头去深挖。

  还有之前索菲亚,也有这样的调整,要做“柜类定制专家”,重点锁定衣柜、司米橱柜、电视柜、书柜。

  从2012年以来的动作看,索菲亚一直在拓展品类,但是主线没有大的变化,在柜类产品线上,推出了酒柜、鞋柜、饰物柜、餐柜、电视柜,还有各种根据户型来定制的多功能柜子,从原有的卧室系列、书房系列拓展到客厅系列、餐厅系列等,看起来不停进行的品类扩张动作,但核心一直没有离开定制柜类。

  营收方面,衣柜及其配件占了索菲亚一年的8成多,增长长期是两位数,按照这种情况,何不继续想办法提升柜类产品的营收。

  在聚焦细分赛道的反方向上,就是通吃多个品类,比如做卫浴洁具的,总是想将马桶、浴缸、浴室柜、五金、龙头、淋浴房等众多品类,全部搞定,甚至跳出卫浴洁具,要做衣柜厨柜。

  而做瓷砖的,总是要跨界多种产品,比如微晶石、抛光砖、仿古砖、木纹砖、大理石瓷砖等。而做家具的,往往总想着全屋定制,把客厅家具、床、床垫、衣柜等全部搞定。

  做定制家居的,总想着把整个房间的家具定制都做了,全屋定制+成品家具+软装。逻辑推理上没有错,装修一个完整的家,需要一整套方案。

  但这条路非常艰难,需要比较漫长的探索时间,又有几家公司等得起。不如先把某种相似品类全面拿下,再逐渐丰富全屋方案。

  一些多品类大家居企业,其实也面临明显的增长停滞问题,虽然规模实力名震江湖,有钱有人,有较完善的产品线,也有铺得很广的销售网点,但大而不强,没有形成垄断力,市场形象模糊。

  尤其是原来的优势品类面临挑战,原来的位置占不稳守不住;新增的品类增长上不去,看似歌舞升平,实则多条战线都遭遇其它品牌发起的冲击。

  就是一些中小企业,总觉得这也能做,那也想做,衣柜有市场,床也有空间,瓷砖做得好,又将手伸到了卫浴洁具阵地,四面出击,疲于奔命,缺乏核心竞争力,在多条战线打消耗战,最后拖垮了本来就不强健的身体。

  在这种竞争环境下,大材研究认为,如果企业能够根据自己拥有的资源能力,找准自己的定位,在某个细分市场,或细分品类里打出赫赫威名,抢得第一或前三强的宝座,形成清晰深刻的消费者认知,做到这一步,营收体量与竞争优势可以上几个台阶。

  在完成细分赛道的绝对优势之后,再想办法开辟第二、第三战场,未来将属于这样的企业。从现实角度讲,主攻某一个或两三个领域,要比搞一套解决方案,或者建一个生态圈,要可行得多。

  比如三棵树核心抓建筑装饰用漆,欧派从厨柜起家,圣象从地板出发,东方雨虹靠防水业务做到百亿级别,箭牌牢牢占据卫浴优势,东鹏从瓷砖崛起,大自然也是起于地板,恒洁至今还只是做卫浴洁具。

  别看其中部分企业现在都在争抢大家居,但早年的时候,其实都牢牢抓住了某个品类,打了一场漂亮的细分赛道争夺战。

  笔者认为,在几百个细分赛道的方向上,未来可能崛起多家领头羊级别的公司,他们的规模可能不是最大的,但在细分品类里,能做到前几名。不排除有些本身空间非常大的品类里,会出现百亿级的公司。

  从近年上市的家居企业里,笔者注意到,大多数都属于细分品类里的前几名,比如地板行业的圣象、大自然、德尔等;涂料行业的三棵树、亚士创通等;橱柜行业的志邦、我乐、金牌等;吊顶行业的友邦;PVC地板里的爱丽家居等。

  在聚焦细分赛道时,我们又该如何选择?

  要想做出决策,得分析你的优势是哪种品类,擅长做哪些业务,就可以重点做那个品类。

  在家居行业里,还没有哪种品类处于绝对夕阳阶段。只要属于客户的刚需消费,加之自己又有积累,那就值得全力以赴。

  还有一种办法是,分析整个外部市场环境,看看有哪些空白可以补位。比如有些品类,消费需求已陆续释放,而同行还没有全力去做,这样的赛道也值得多花精力。

  有些企业与经销商比较犹豫,总觉得自己销售的品类太少,产品的款式不够多,覆盖面太窄,拿不出手,其实这个关键的问题不是东西少,而是你的东西不火。

  现在看看,哪个厂家不是几百几千种款式,哪个经销商的店里不是摆着几十种样品,客户还可以参照产品图册去定制。

  如果一款产品卖得非常好,圈了少则几万,多则几十万的客户,这个时候,你发现可以做的事情就太多了,可以适当增加产品,做强细分品类。

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